姚吉庆，华丽转身
总经理的困境 1999年9月的一天上午，华帝当时的总经理黄文枝把姚吉庆找到办公室，告诉他董事会决定：“让你来做总经理”。姚吉庆当时感到很突然，他说：“我没有这个想法。”黄文枝答:“这是真的，我们研究好了，给你一个月考虑。” 姚吉庆最后选择了当仁不让。在一个月后的华帝两权分离大会上，这位新任总经理为华帝树立了5年规划：建立有利于公司和个人整体发展的机制，建立一个优秀的经理人团队，建立华帝企业的核心文化，做全球化的行业领导品牌，还有就是在5年之内核心企业上市。 各项计划紧锣密鼓地进行，“当时大家都兴高采烈”，但是姚吉庆接管华帝后面对的是很多棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下的，和他们的观念肯定是有碰撞的，怎么解决这个问题？” 看起来，如果有老板的支持，解决老板部下问题并不困难，但是姚吉庆面对的是7个老板，老板们应该各有心腹，动谁都会被看做是对某一个老板的伤害。“开掉不称职的老板旧部非常困难。”华帝的内部人士向记者透露说。 其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责，要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在众老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则引起其他老板的不满应该是顺理成章的事情。 对于7个老板背后的协作厂问题，虽然换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是断奶，无论是集团的还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让7个老板考虑，大家觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。 真正的问题是7个老板作为整体对姚吉庆究竟放不放心。去年7月，姚吉庆就这个问题接受本刊记者采访时说：“其实在让我姚吉庆当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么订的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。” 姚吉庆似乎已凭借自己的努力与老板建立了信任关系，但实际上，恐怕只有姚吉庆自己知道他的难题有多少。 姚吉庆作为总经理受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多。公司月度要有财务预算，并要董事会批准:撤换部门经理要董事会批准:一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准:总经理一个月得向董事会述职一次…… 知情人士告诉记者，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，大量的时间被消耗在与7个老板的沟通上。即使现在面对本刊记者，姚对此也并没有抱怨。而在当时，他确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加。结果有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。 就连“姚吉庆”这三个字签下去，在华帝也常常要费一番周折才能算数的。但姚吉庆也承认：“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱，完全交给外人去管理。作为民营企业，两权分离是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。” 改革 就象当初出任总经理感到意外一样，姚吉庆也从来没有想到过，在2001年的12月，他会突然被7个老板从华帝核心企业总经理的位置上赶下来。 就在这一年的6月22日，姚还意气风发地率领华帝集团的中高层干部在广东中山温泉召开整风会议。会议总结出了公司存在的三大问题。 一是机构臃肿，反应速度慢。比如竟然出现某型号两个配件断货导致两个品种产品停产的事情； 二是一些责任心不强的人还在公司，他们不求有功，但求无过；最大的问题是执行力不够。有些产品改造要求已经下达很久了，但是一直没有解决。 姚吉庆认为所有这些问题产生的根源是利益驱动机制和约束机制都有问题。他说：“工资体系不合理，该高的不高，该低的没低，该走的人没走，好的人没有留住。”而根源的根源则是华帝两权分离之后，为了平衡各方面的关系，姚吉庆不得不采取了他所谓的“循序渐进，稳定压倒一切的改革模式”。 2001年8月，也就是姚吉庆被架空的前4个月，华帝开始了被姚吉庆称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激活体系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。 这与其说是体现了华帝的雄心，不如说是姚吉庆本人的危机感。这一年的上半年，华帝的销售增长率为15%，这一数字比年初预计的要低5%左右。三四年前，华帝燃具独占螯头，现在许多象海尔、美的这样的大家电企业也涉足其间，燃具业的竞争已经到了白热化的阶段。“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。”他说。 这个故事被姚吉庆用来说明好的制度没有执行不行，但是孙武驳斥吴王劝阻他时所说“既然受命为将，将在军中，君命有所不受。”这句话，似乎是说给那些紧跟老板的人听的，他姚吉庆作为总经理要动真格的了。 姚吉庆敢这样表态来源于他真诚地相信老板们会支持他的改革。此前几个月，老板邓新华和黄文枝以及其他董事和姚吉庆讨论认为，两权分离下的董事会专事决策、总经理专事执行的制度已经过时，总经理应少放精力在日常事务的管理，而更偏重于决策功能。 当然，姚吉庆没能参与那个让自己出局的决策过程。 资本意志 事情确实非常突然，直到中山华帝燃具股份有限公司挂牌的前一天晚上，姚吉庆才得知自己已经被剔除了。 在2001年12月7日的挂牌仪式上，股份公司新任总经理黄启均、股份公司董事长黄文枝和董事会秘书坐在主席台上，而华帝集团总经理姚吉庆则只能就坐在主席台下。 华帝高层解释说，这是根据“三分开”原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定，姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，仍留任广东华帝集团总经理。 那么为什么姚吉庆不能就只担任股份公司总经理呢？华帝方面显然还是不放心姚吉庆——因为在股份公司上市辅导期内，总经理3年不得更换。 不放心姚吉庆或者说不愿让姚吉庆长期干下去的理由可能一开始就存在。如果说当初推举姚当总经理是权力制衡的结果，现在7个老板中被外界认为最精明的黄启均当上了总经理，很难说不是老板们达成了新的妥协。 华帝股份制改造引入了新的投资伙伴，增加3个自然人股东。这样，股份公司就由3个公司法人和3个自然人股东组成，其中作为新增投资者的中山市联动投资有限公司成为第二大股东，占27%股份，华帝集团及其九洲燃具公司共持股份68%，为控股股东，5%为自然人股东。也许在这样的股东新格局里，黄启俊获得了最新的支持。 因为姚吉庆的精力有限，华帝上市前的筹划工作一直由黄启均负责。其高中学历，比姚吉庆大两岁，据说是老板中学历最高、较为年轻和有一定抱负的人。很早就有这样的风声——黄启均想当总经理而董事会不同意。与华帝接近的人士告诉记者，于是其揽下了股份制改造的活，为自己能够出任总经理布下了个局子。 老板们何以改弦更张，什么是最有力的理由？或许一开始，7个老板就没有想让姚吉庆干长了。姚当总经理，华帝没有让他和公司签定具体的合同，姚当总经理，在董事会里没有位置，而且老板们从未向他许诺过期权。 姚吉庆二次改革让手下人当“老板”的举动，其实是间接把经理人和技术人员资本化了，在7个老板眼里应该有点逼要“期权”或者“股份”的意味。现在，人力资本比拼货币资本,欧派电器，老板们想来并不欢迎。 老板们可能更害怕姚吉庆的威望在华帝中层领导中得到进一步提升。姚接任总经理时就表示要建立优秀的职业经理人团队，一般的担心是，这样的团队会否演变成姚吉庆在华帝的势力，从而最终成为要挟老板的砝码？ 本刊记者欲就种种猜测求证现任华帝燃具公司总经理黄启均，他明确表示姚吉庆的离开就是因为“三公开”原则，集团公司总经理不能兼任股份公司总经理。然而姚吉庆确实被架空了。华帝在股份制改造后，集团公司主要业务被剥离到上市公司，只剩下一些施工工程及一些配套企业、还有少量房产等微不足道的产业。 出局的姚吉庆也并非一无所获。和5年前不同的是，此次还未离职，邀请他的人已经排成了队。从去年年底被架空开始到今年年初，姚称收到了珠江三角洲很多家企业的邀请，包括房产、家电及多个行业，有些还提出了相当高的待遇。但是他最终还是没有加盟。 经历了架空事件的姚吉庆对寻找新工作有了崭新的看法。他说：“找新的岗位必须要有自己的资本在里面。这样你始终是股东之一，按照法律程序，干什么事都不会被排除在外，开董事会你总是在里面，有表决权的嘛！” 近期动态 2002年3月底，自己出资一部分，另外加上期权，姚吉庆决定加盟威莱音响，出任执行董事兼CEO。“在威莱，实行的是比较理想的运作模式。现在就没有那么多审批界限了，我姚吉庆这三个字签下去，就管用。” 现在，抛开枷锁的姚吉庆可以舒畅地干一把了。 相关采访 姚吉庆：经理人必须持股 记者:对于华帝方面提出的解职，你理解吗？ 姚吉庆：不理解，我有两个不理解。一个是对被解职不可理解，一个是酝酿过程不通知我也是不可理解。当然对于股份公司3年不能换总经理的解释，我想这个是一个原因，因为有不确定性。有这种想法是可以理解的。 记者:你在华帝虽然很成功，但是我想应该和老板有不愉快的时候，是否这也可能是导致你被解职的原因。能不能告诉外界？ 姚吉庆：说老实话，不管是针对你还是其他媒体，有些东西我不愿说，在企业做的话，不愉快的事情经常发生，但是我为什么不去说那些事情呢，一是我对华帝还是有感情的，第二个是，不想从言语上去伤害华帝，这是最主要的。 一个企业，不要说从5年的运作中，就是在一年甚至半年的运作中，都有很多故事可以谈，有很多波澜壮阔的事情，但是说不说这些事情是一个操守的问题。我就是有苦的话，我也放在自己的肚子里面。这一点，我也希望你理解。 记者:去年采访你的时候，你还表示老板应该非常信任你，现在出现这种局面你是不是特别感慨？ 姚吉庆：老板否决了我，还是证明他们对职业经理人不放心。所以要走出这个迷局，特别是对于总经理这个层面的人士，要解决激励机制问题，经理人必须持股，或者有期权。这样老板放心，经理人也卖力。 做企业，信誉是第一位的，但是仅有信誉是不够的，必须有制度的保证。期权还不行，还要出资。这样做事的感觉完全不同，风险意识更大。 记者:你认为总经理在企业决策中应该有多大的话事权？ 姚吉庆：我认为总经理的决策职能应占所有工作的50%左右，即使是首席执行官也不仅仅是执行决策，而更多地参与和做出决策。决策的时候，职业经理人要有决策的说话权。两权分离下的董事会专事决策、总经理专事执行，只是以前的一种企业治理结构方式，通过不断的组织革命，现在很多跨国企业和专家都认为总经理除处理日常事务外，也应该加入决策职能。 总经理要根据董事会的要求，把主要精力放在考虑企业发展战略和重要决策的功能上。 如今现状 现在姚吉庆加盟中国厨柜第一品牌——欧派集团，出任集团营销总经理。 并任中国首个冠军企业联盟秘书长。姚吉庆十几年来始终处于中国市场的第一线，操盘众多品牌，屡有佳绩上演，可谓中国职业经理人中的常青树。 欧派集团成立于2009年，是目前国内综合型的现代整体家居企业。1994年，欧派率先将欧洲“整体厨房”概念引入中国，开创了中国工业化生产现代厨柜的先河，被誉为中国“厨房革命”的倡导者、整体厨柜的领潮人。 十余年耕耘和发展，欧派早已奠定中国厨柜业的龙头地位。 占地23万平米亚洲至大规模的厨柜制造中心，采用世界最先进的德国豪迈HOMAG厨柜生产线和ISO9001国际质量体系下的96道精细分工，日产家庭厨柜400余套。1000余个专营商场遍及中国，超过10000人的专业服务团队，每年为12万个国内外家庭提供一流的现代化整体厨柜，连续十余年市场占有率居行业首位。 为积极拓展海外市场，欧派成立外贸部和出口加工厂，并在美国波士顿建立分支机构，目前产品已出口到美国、加拿大、日本、澳大利亚、东南亚、中东等40多个国家和地区，开创中国厨柜参与国际竞争的新局面。 结语 相信，姚吉庆在欧派集团，期待其佳绩上演，继续保持中国职业经理人中的常青树榜样。在欧派集团，姚吉庆会有其自己的一片天空。 |